关于HR，关于管理。仔细的推敲，和寻找内在逻辑关系，似乎发现了一个悖论，这与经验好像无关。我们好像人为的或自觉不自觉的存在着某些用人的盲点，特别是HR从业者。有兴趣者不妨对号入座，分析下。
误区1、培训＝培养？
这个话题的提出，同时也能回答了长久以来培训行业存着的一种普遍难题：究竟为什么要培训？从原来的成功学励志型到后来的大而全视频课件再到某大师的巡游作秀，一时间培训娱乐化的痕迹多多。但随之而来的是市场的越发疲软和企业方的客观理性，这让诸多培训机构不解：为什么现在的客户如此之挑剔？答案只有一个，付出的白花花的银子历练了客户的理性：培训绝对不是为了形式化的几张幻灯片就能搞定的。对于企业方来讲，没有结果不见
效益的投入显然是无法保障的。有人讲培训不是万能的，没有培训是万万不能的。话很对，但理似乎有些疲软靠不住脚。就像和业务部门的比较而言，一个是显而易见的量化指标，一个是难以评价的培训效果，成为鸡肋几乎是必然的。
同样也提醒着正在从事HR的同行还有那些对培训抱有过高期望的NEWCOMER，要放低对培训的期望值了。培训的实质从来都是和技能、态度的结合，更多的是学以致用的意图在其中，代表得更多的是企业方的实用主义论调。这是没有办法改变的，即便是号称黄埔军校的业内名企，高调的姿态背后仍然掩盖不了实质。所谓的培养都是过程的副产品而已――其实对于成年人来讲这已经是难能可贵的，但我们一定要正视：其实某种意义上对培训的过于看重更多的体现在职场不成熟人群，因为技能的缺失，所以要充电来适应来匹配岗位的要求。更多的学习和提高的机会来源于自动自发，而非企业行为，这就像从来没有见过应聘高管要求企业如何培训技能的例子，职业化专业化已经成为了一个最基本的要求，就像切尔西解聘穆图里奥一样，解雇的原因很多，但绝对不是人家的专业技能的缺失。
所以想清楚了这些恐怕很多时候的不被重视就变得好理解了，尊重来源于价值，价值来源于创造。如果强求着别人帮你如何学习提升而自己不去用心的话，培训只能越发的形而上。培训主管的尴尬是肯定的。
结语：培养是为了使用（人才）而非培养。
2、经验？经历？
现在的职位说明书中更多强调是职责即做什么，普遍缺乏对任职资格的关注。比较领先的企业开始着手这方面的调整后，增加的也无非是些工作年限和学历专业、受训情况等因素。突出的表现为一点：过去干了些什么。即使经验较丰富的HR也只是从过去的这些所作所为中来给出自己的主管判断，是或否。但随之带来的一个现象是简历的越发格式化导致的HR的麻木：经验混同于能力能干，但缺乏对每一段职业经历的一个客观实际的评估。看到大公司的字眼就视同为有经验，而忽略了一个基本问题，他在那里干什么，干出了什么业绩。往往尤甚的更是从这些现象中归结了些四六不通的定理：大公司>小公司，穿西装>穿牛仔裤，外企>国企>民企。。。
媒体也助长了这种风气，所谓的benchmark标杆示范，整个杂志里也充斥着顶级写字楼俊男靓女的图片，好像忽略了一个基本的事实：他们到底要干什么？他们的职责是什么？他们能干的是什么？这个问题讨论的有些艰难，但还是想努力的来举证说明观点。一个例子是郝志强老师的博文，五百强企业的人们，你到底是谁？好像从来没有看过国内的顶尖企业的高管充斥在媒体首页，做所谓时尚先生。自己显眼了，但下个月的业绩呢？特别是所谓的大企业的HR们，如果只是在一味乐于此道的话，明天我们向谁要饭碗？
你的经历会缩短你与成功距离，但绝对不能讲你就是专家如何。大企业的游离者远远比不过中小公司的核心层的价值。所谓职业经理人的折戟沉沙已经说明了这样一个定律，在残酷的市场竞争条件下，谁都得战战兢兢，如履薄冰，这本身就是一种人生态度，和经历无关，更多的衡量的内容本身。
结语：你经历了，但还要转化为经验，然后善加运用，发挥所长。
3、能力？能干？
世界上到处都是有才华的穷人。这是把信送给加西亚的序言的标题。有人在讲，换个方向就是第一也说的是同样的意思，只不过变成了正向的激励。和能力有关，但什么是能力，确实是需要去定义下的。能力好不一定就有“出息”，还要有多种因素来促成结果。
经常我们讲一个人有能力，HR在面试的时候也爱就这个寻根究底，但到底得出了如何结果不得知，但有下文的好像不多。因为本来的问询就是引导式归纳总结，得出的答案几乎都是云山雾罩不知所云，特别是面试应届大学生。
有能力只能证明在某些方面比别人突出或独具优势，但匹配度的问题也很关键，到底什么是适合企业的能力，这方面大部分的企业都没有太好的答案。我曾经见过一个企业在招聘广告里面写到：招聘业务岗位，学生干部优先。问原因说是因为学生干部普遍口才好，但这样的导向造成了一个班里十多个班长应聘，真假难辨。而且谈起来头头是道，口若悬河，大讲如何领导指挥团队，反而对销售人员要求极高的客户导向的能力普遍缺失。招聘结果可想而知。
能干是另外一种例证式判断：根据结果，看业绩。对于企业来讲，其实还是抱着实用主义的态度，适合自己的能力为最好，当然主要看业绩来判断能干与否。我个人认为，其实对于HR而言，现在是摘下伯乐帽子的时候了，无论是建素质模型还是导入各种测评，都是大体上的纸上谈兵，技术的概念。但管理强调的更多是实践，是业绩导向，赛马不相马。
当然在实践过程中如果能够归纳出几项符合企业实际的素质能力更好，但切不可舍本逐末，让这些东西影响了我们的判断。因为终归我们所作的是个小样本的试验，不具备科学的严谨性，所以好为人师，善加断言的习惯会让我们本来的好意偏离成主观意愿，误打着击业绩优秀者。
结语：能力不等于能干，适用才好，关键是业绩导向，结果说话。
4、用人之长－优点长处即能力
和boss聊天，说到了德鲁克，老先生在卓有成效管理者里敲掉的就是这点－用人之长。但似乎在平日里，我们更多的是看人之短。这可以说是一个普遍心理，屡试不爽。
夫妻吵架，一双臭袜子引发的悲喜剧。其实大家明白，男人总是这么的不经意，婚前不拘小节的大度表现，却成了婚后夫妻指责的导火线。
老师辅导家教：你的英文成绩不错，但是数学太差，需要补齐。
同事很专业精到，贡献卓著，但我们讲，他脾气不好，爱发火，不平易近人。
关于职场的寓言不用多说，大抵都是如此，非常hurt大家的heart。
曾经我们把老师家长的话视为金科玉律，但长大后确是越发的迷茫，做的不好的再努力学着德智体美劳全面发展却成为了一个事事都通都不懂的平庸之才，偶有成就的回顾下发现，原来让自己真正有所成就的还是那些曾经引以为骄傲的特长素质技能。
这个课题有些大，但也很实在，用人之长是关键。我们所谓的某某人的能力，大多体现的淋漓尽致的都是他们的所擅长的部分，如同德鲁克小时候老师说的一样，你的写作不错，要发扬。后来正验证了老师的英明，写作成就了德鲁克管理大师的美名，而相伴几十的是他那手永远写不好的字迹。
马里克在“如何做一个有效的管理者”一书中也提到了这一点，对长处优点的关注尤其重要。世界上根本不存在全才，即使那些成名的伟人，也只是能够做到在某几个方面比别人优秀。同样需要审视的是我们的HR，究竟是什么原因是我们的组织充斥着大量的平庸无为的人们？
一个是没有放对位置，需要适才适岗。
另一个是我们的招聘的原则出了问题，或者说我们所设立的岗位资格要求，根本就是为那些差不多先生准备的。“这个人有才华，但个性太强”、“这个人还行，就是个子矮些”、评价的标准越来越偏离实质，播下的是龙种，收获的是跳蚤。同样的故事不知演绎在多少企业。老板们，要当心啊。
结语：用人之长，只有长处带来有效。
5、人资用人之最高境界：适合能力的人放到合适的岗位（适才适岗）
关于这一条，需要强调的是一点：适才适岗的人选是可遇不可求的，遇到了是HR的造化，没有也绝非什么不可接受，关键是创造出这样的环境，让人才脱颖而出。这个已经不是人资所能辐射的范围，更多的关乎决策者本身。
