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[职场之道] 【转】真对你好的领导是什么样的？

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周深

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等级: 派派发书人

配偶: 哒宰。

番外不补/完结请+1通知~

举报只看楼主使用道具楼主发表于: 2023-09-06 0

1. 给予肯定，建立自信

我们可以思考一下，有多少员工的能力，是被人为毁掉的。出现问题不要紧，但重要的是战胜错误，对此你有信心么？我曾被首任领导PUA过，他是一名新手领导，由于领会不到工作精神也搞不定上下级单位，所以返工的情况真是比比皆是，经常被上级领导问责。作为新人的我成了替罪羔羊，他总是把我叫到一边批评我的能力，久而久之我对自己产生了怀疑。为了自证，每份工作我都会复查好几次，但结果没有任何改善。后来到了新单位，遇见了新领导，不想“重蹈覆辙”。于是将复查遍数又提升了一个档次。有一次他让我做数据，我完成后没有立刻给他，而是反复核查。他观察，然后问我为什么每个表格都要算好几遍？我向他说了之前的经历，他首先肯定了我的做法，然后对我讲：「没有人会强到不犯错，但强者一定不会犯相同的错，再说不还有我呢么，压力越大越容易出错」。其实就是这简单的一句话，却掀开了压在心中很久的石头，那时的我真的很需要肯定。在后来的合作中，他会选择直面指出问题，但却给予我足够的信心，相信我能够战胜问题，而不是单纯的批评与甩锅。在不断收获正反馈的过程中，我发觉自己正在逐渐迈向强大。相反有些领导会刻意击垮能力较强员工的信心，为的只是让自己用的舒服。比如：弱化你的优点，挫伤你的锐气。让你做不擅长的工作，然后在完成好的工作上挑三拣四，使劲提建议，让你反复写，反复改，直到将你的自信打击的一点都不剩。放大你的错误。如果你持才傲物，不听指挥，那么在你犯错之后，将错误夸大化，甚至上升高度，时刻提醒你是「戴罪」之人，让你明白自己并不厉害。让你时刻保持紧张感。时不时让新人学你台席工作，营造随时将你替代的紧张氛围，增加你的心理压力，让你保持畏惧感。塑造信心的过程中也存在着一个陷阱，那就是捧杀。捧杀是通过洗脑的方式向当事人传达，出现问题的永远不是你，从而膨胀当事人的自信心。当人目空一切时，难免会成为众矢之的。其实，我认为，「捧杀」要比「打压」高明许多，让一个开开心心的迈向蓄谋已久的陷阱。所以，请记住，真正对你好的领导，会毫不吝啬的指出问题所在，并相信你或帮助你解决问题，而不是透支你的潜力，等你无用时再请你下车。

2. 指明方向，给予建议

普通领导：你这个策划做的有问题，拿回去重做！
一般领导：你这个策划这个部分做的我不满意，拿回去订正。
较好领导：你这个策划这个部分做的我不满意，你应该XXX去做领导才会满意。
好领导：你这个策划这个部分做的我不满意，原因是....，你应该XXX去做
领导才会满意，如果再遇上此类问题，你应该杜绝XXX思维，用XXX思路去解决问题。

为以上四类领导工作，员工的处境：

普通领导手下的怨种员工：非常累，一项工作努力的反复做，但总也做不完，通过与否全凭运气，运气好，碰上的早，就早收工。运气不好？呵呵哒...一般领导手下的修改机器：相比体力上的累，更累的是心。因为连领导自己都不知道他想要什么。
较好领导手下的得力干将：有方向，有标准，剩下就是按照方向，按照标准去修改，有希望不迷茫。
好领导手下的潜力股：知道了出错的原因，就知道如何规避错误，错误会越来越少。
与以上四类领导合作，员工的结果：
牺牲品：一直在重复改错，没有任何提升。比起体力，最先崩溃的是心理防线。
猜测者：随着时间的推移，慢慢摸清领导需求与喜好，工作会相对轻松，但换一个领导，又要重新开始。「解决问题」的能力并没有提升，因为根本不知道问题出现在哪。
执行者：随着「执行」的次数的递增，执行的效率会增强，日后，会成为一个领导离不开的快速反应者。不过，一旦没有领导指明方向，能否独自执行与负责？这又是个问题。问题的解决者：知道自己问题所在，也懂得解决问题的方法论，几年之后，你就是问题的发现者以及解决问题的指导者。其实，能依靠笔杆翻身成为行政秘书，全靠第二任领导的启蒙。刚跟他合作时，他会交代我一些部门内的总结任务，但其实我写的东西，在他眼里根本就不能要。从头到尾都要大改。
通俗点讲：有给我改的功夫，他两篇都写完了。但是他却不吝啬时间，会把我叫到身边，甚至用一下午的时间，逐字去扣，告诉我这个地方为什么不能这么写，为什么不能用这个词。XX类型的文章应该从XX方向切入。
久而久之，我不但可以抄作业，并且可以从中总结出方法论。
这种引导方法，看似费力，但过了启蒙期，后期的发展是突飞猛进的。
所以说，没有他的教导，我就不可能走向更高的平台。没有他为我打基础，面对更高级别领导的要求时，我就做不到快速接受与反应。这个世界都太急了，大多数领导都没有耐心去等待一个人成长，就急不可耐的让下属将全部精力投入到眼前的工作中去。
真正对你好的领导，真正聪明的领导，并不会只着眼于解决眼前的一个个问题，而是通过耐心引导，挖掘员工独自解决一系列问题的能力。
培养表面费神费力，但对双方而言，均受益长远。如此简单的道理，相信每个领导都明白。只不过，大多数领导没能力，也没心胸去传授一些「真」的东西。