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[职场之道] 企业薪水效率问题与个人薪水问题：薪酬满意度的提高

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错珏

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举报只看楼主使用道具楼主发表于: 2013-10-17 0

一、薪水，让每一分钱都产生其应有的效率

人才的重要性对于知识密集性企业来说已经毋庸质疑，但企业有人才不等于人才就能充分发挥其效能，能充分发挥效能不等于就是一直为公司发挥，吸引、激励、保留员工也就成为公司人力资源管理的一个重要课题。虽然马斯洛告诉我们人的需求呈现层次性，但就对目前中国绝大多数的企业而言，薪水所发挥的作用还是具有不可替代性。在我们为企业提供薪酬体系建设咨询过程中，“获得良好的薪水收入”通常是员工对于“您收到的激励主要来自于”或“您愿意在贵公司工作的原因”最主要的回答之一，这也很好的印证了薪水的重要性。

　　薪水是如此重要，但在企业的实践管理过程中，我们发现有一个问题让不少企业管理者十分苦恼：我们支付的薪酬水平，无论是与同行相比，还是与同地区具有一定可比性的企业相比，都具有一定的竞争力，但员工在薪酬满意度调查中反馈的结果仅仅是一般，甚至有不少人还觉得比较少。我们通过计算企业实际支付的薪水水平和员工感知的薪水收入，发现两者存在较大的差异，员工感知的薪水收入水平通常只有企业实际支付薪水水平的70％～80％，薪水“缩水”了。

　　通过深入研究，我们认为产生薪水效率不高问题的原因主要有以下几个方面：

　　首先是人本能的行为特征导致的感知差异。公平理论认为，一个人对于个人收入是否满意，通常是在相对比较后产生的，这种比较可以是与当地可比较人的收入比较，与同行业同职位人的收入比较，与同企业类似职位人的收入比较，还可以是同自己过去收入的纵向比较。在选择与别人比较时，通常会倾向于选择实际上收入相对较高的人比较；在与自己比较时，通常会受“没有了希望有，有了希望更多”的心理影响，从而高估收入预期、低估收入水平，由此产生感知差异

　　其次是薪酬导向不明确导致的感知差异。薪酬导向是明确企业为什么给员工支付薪水的根本原则，比如企业看重学历，会设定学历工资；企业希望员工有很好的稳定性，会设立工龄工资；企业注重最终业绩，会设定提成工资；企业看重员工技能，在技能分级的基础上会设定技能工资等等。但不少企业在薪酬体系设计时，并没有形成明确的薪酬导向，没有清清楚楚的告诉员工其薪酬是由哪些部分构成的，为什么会有这些构成。由于缺乏明确的导向，一方面企业支付容易产生一定的随意性，给员工自我计算带来一定的不便；另一方面，员工由于并不清楚其自身薪酬的构成，在自我计算的时候也比较容易错算、漏算，进而导致感知差异。

　　再次是企业薪酬结构不合理导致的感知差异。薪酬结构不合理首先体现在薪酬明目设置不合理，津补贴全员化、福利工资化是常见问题。企业实际支出的薪酬总额并不低，员工实际到手的薪酬水平也不低，但员工在计算工资性收入时通常不会包括津补贴和福利，这就会导致感知差异。薪酬结构不合理其次体现在薪酬明目复杂化，我们其中一个客户其薪酬结构包括32个明目，虽然累加总额并不低，但在细分到每一个明目上，最低的一个是3元，最高的也没有一个超过1000元，复杂的明目，较低的单项金额，也会导致员工感知差异。

　　此外是薪水发放设置导致的员工感知差异。部分企业为缓解现金流压力，或者是希望能定期激励员工，通常会把薪水（以奖金居多）切块后分次发放，这种做法也会导致员工感知差异。正如分期付款消费一样，一次性要掏出3000块购买一件物品，可能会要考虑一下是否要买，但如果可以是分期付款，每个月只要掏出200块，可能就会很快下定决心买了，正是这种支付的差异导致了不同的行为结果。

　　在找到问题的症结之后，也就能比较容易的对症下药。未来让企业支付的每一份薪水都发挥其应有的效率，企业有必要在以下几个方面进行完善：
　　首先，明确薪酬导向。薪酬导向应该让能员工清清楚楚的知道企业的价值导向、报酬导向和分配目标是什么，员工知道做什么、怎么做可以获得合理回报和更多的回报，知道能和谁比较、应该和谁比较，比较的基准是什么。企业在设置薪酬导向的时候需要与企业发展密接结合，企业需要什么类型的员工，企业需要员工具备什么技能，并随着企业的发展规划进行动态调整。

　　其次，匹配薪酬结构。薪酬结构包括两方面的内容：一是构成结构，即员工的薪酬有哪些部分组成；二是各结构的标准。在这一环节，有三个方面的内容需要考虑：首先无论是构成结构，还是结构标准，都需要与员工岗位特点进行密接结合，进行岗位的分类分级管理，以引导员工的参照对象选择；其次在薪酬结构设计中，首先要能密接结合薪酬导向，不能是说一套做一套，形成两张皮，同时结构明目在满足相关的法律法规基础上，以员工关注的内容为基本指导，比如改善员工的伙食标准能提升员工满意度2％，实现小投入大产出；再次在结构标准上，要兼顾基准绝对值的吸引力和上下相对值的激励性。

　　再次，优化薪酬发放。工资是月初发还是月尾发，奖金是一次发还是分次发，奖励是即使兑现还是定期兑现等细节问题都需要注意。比如，工资无论是月初还是月尾发，都是一个月的绝对周期，从本质上讲没有什么差异，但从心理感知上，月尾发要好于月初，因为在月初发，从感知上就会有拖欠之嫌。

　　此外，透明薪酬规则。公司需要对员工获取报酬的条件、方式、方法均通过制度化予以明确，并让每一位员工清楚的了解分配的原则、标准和程序。员工能清楚的知道自己收入的构成，别人收入的构成，知道即使两人的最终绝对值是一样的，但还是知道差异在哪里，提升员工在自我比较的公平感，进而提升员工的满意度，也使得薪水的支付效率得到提升。

　　外部环境的不景气，企业内控成本，提升单位成本的产出效率是企业应该重点关注的内容。作为智力型企业，人力成本是公司成本构成的一个非常重要变量，完善和提升内部管理，让企业薪水支付的每一分钱都发挥其应有的效率就具有非常现实的价值。

二、个人薪水和什么有关

像是西方人谈话中年龄是禁忌话题一样，在职场中，薪水就是最敏感的话题。调查显示超过半数的人对自身薪酬现况不满意，那么是什么决定了你的薪资水平呢?要知道，足够优秀的人绝对不怕挣不到钱。抛去地域、年龄等客观因素，之所以大多数人对薪酬状况不满，可能只是因为你自己的“码”不够高。

　薪酬与“受教度”齐飞

　一项对京、沪、穗、深四城市白领年薪的调查显示，薪金一般随着学历的增高而增长。但MBA的薪水却是个例外，他们的薪金遥遥领先，甚至高于博士，达到平均年薪6.2533万元的水平。这些得高薪的MBA主要集中在北京和上海，占所有MBA的59%。其中，位于中高级职位的占87%，年龄在26至40岁之间的为92%，工龄多于5年的占84%。他们中有30%工作在外企独资或外企办事处，27%在国有企业，32%有海外经历，58%外语流利。最近，加拿大统计局的研究报告显示，具较高教育程度、较高读写能力的人通常获较优厚薪酬的工作。报告书指出，读写程度对收入的影响极大，大约等于教育回报的1/3。每多接受一年教育，平均年薪增8.3%。

　薪酬与经验对等

　随着年龄和工作经验的增长，薪资水平也会递增。在一份对白领薪酬的调查中，工作6年以上者年薪均值达到了4.5万元以上，是工作一年以下者的两倍。《财经》杂志的一项人才薪酬调查表明：人才的薪酬与经验成正比，经验多、工作时间长者获薪酬也多。可从下面的对比中体现(总薪金为税前)：销售部主管中，有2年经验的年总薪金平均是3.27万元，有13年经验的平均是7.18万元。销售经理中，有3年经验的年总薪金平均是1.34万元，有10年经验的平均是3.12万元。销售代表中，有2年经验的年总薪金平均是4.7万元，有6年经验的平均是8.4万元。

　薪酬与年龄关联

　据国家统计局城市社会经济调查总队在北京、上海、浙江等10个省市对9956户城市高收入家庭进行的问卷调查显示，在我国，目前25岁至35岁年轻人的收入高于其他各年龄组，占城市高收入群体的37%。专家分析，中国加入世贸组织后，与国外商业往来增多，众多的新规则、新管理模式需要研究，同时英语、电脑已越来越成为一种基本的工具而不是技能，从业者(尤其是高级管理人员)只有掌握了较多新知识，具备较强的知识更新能力，才能在人才竞争中占据有利地位。因此，30岁～40岁的人在中高收入人群中的比重将迅速扩大。

　薪酬因成功跳槽而增

　随着外来资本的扩大、市场竞争的加剧，高级人才的职业稳定性将大大削弱，甚至出现大量跨地域变更职位的现象，就业、择业将伴随一生。据统计，在美国等一些发达国家，一个人一生要更换六七种职业。而每次跳槽后，薪金大都会有所变动，可以说，跳槽还是加薪的一条捷径。据调查，通过变换职位，薪资收入平均比原职位多了1.27倍。但是，跳槽有一定的风险，除非老板主动承诺加薪，通常，职员主动加薪的路途不会一帆风顺。

三、个人薪水不合理的原因

得不到自己认为应该得到的薪水，可能有以下8个原因。如果这些原因对你都不适用，那么，跟老板谈谈加薪的事情吧。如果老板坚持不给你加薪，你可以考虑换换工作，或者老老实实留下来，接受现实。

  得不到自己认为应该得到的薪水，可能有以下8个原因：

1.入职前没有就薪水问题进行有效的商谈。

  在找工作时，人们是否就薪资进行商谈、怎样商谈，都存在很多变数。有的人当场接受了工作，有的人为了得到更多薪水而反复和雇主商谈，有的人要求的薪水比雇主提供的高得多。无论如何，如果你在入职之后再谈薪水，多半希望渺茫。

  2.你没能让大家看到你的成就。

  也许你每日勤奋工作，但如果你的上司并不知道这一点，你的薪水就无法和你完成的工作相配。跟你的上司分享你的工作成就，不要害羞，无论是一名顾客的良好回馈，你处理了一个棘手的问题，还是你有一个节约成本的方法，都可以跟上司分享。

  3.你没有为获得加薪而努力。

  很多人只是坐等老板给自己加薪，即使目前的薪水低得让自己失望，也沉默不语。有时，得到更高的薪水并不难——只要提要求就OK，但你确实得提出你的要求。

  4.以为完成工作就足够了。

  仅仅完成工作并不足以让你得到大幅加薪，得到大幅加薪的人不仅按量完成工作，而且……不用多说，大家都知道。

  5.你没有承担足够的责任。

  老板不会因为你每年都做同样的工作而给你大幅加薪，要获得加薪，你对公司的贡献要比以前明显增加。加薪意味着“你的工作现在对我们更有价值了”。所以，获得大幅加薪前，你得确保，你做的工作对公司而言非常重要。

  6.你比较难打交道。

  你总是高度警惕、自以为是、牢骚满腹、难以合作吗？或许你现在不会被解雇，但如果老板想炒你，肯定没有人出面保你，更不会有人提出给你加薪。

  7.你的经验和技能不像你想的那么有价值。

  你不知道你的经验和技能在今天的就业市场上值多少钱，高估了自己能创造的价值。在你从事的行业里研究一下，看看你的薪水是否远远低于同等条件的员工。

  8.你没有自己想象的那么重要。

  有人过高地估计了自己在公司里的表现和价值，以为自己一走公司就无法正常运转。实际上，缺了谁公司都会正常运转。站在公司负责人的角度想一想，你这位员工的哪些表现让人最难忘、最可贵，如果你想破头也想不出来，那么你的上司多半也想不出来。

四、薪水的协调关键在薪酬满意度

薪酬是一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。目前越来越多的管理者关注如何提高员工对薪酬的满意度。公平是薪酬满意度的核心，提高薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。

       １．通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望

       企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

       ２．通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平

       薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

       当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低（高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平）还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

       ３．通过岗位测评，评估岗位相对价值

       岗位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

       ４．合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平

       企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化（多轨制）的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

       ５．建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平

       岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

       绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

       ６．通过意外性收入，提升薪酬满意度

       规律性的薪酬以及奖金发放会大大降低薪酬的刺激和激励作用，因此，通过“绩效工资”让员工薪酬产生较大浮动，或将年终一次性发放的奖金化整为零多次发放，都能收到不错的效果。另外，偶尔增加一些特殊的小福利项目，数额不大，也会让员工惊喜不已。

    对薪酬管理的一些建议

       １．企业文化与薪酬

       任何制度设计都离不开企业的文化导向，企业关注什么，价值观是什么，在绩效考核、岗位测评等制度上都会突出体现，薪酬制度也不例外。如果企业文化推崇和谐、平均、保守，则薪酬就侧重保障，差距就不会大；如果企业文化倡导绩效、创新、激进，薪酬就侧重激励，充分拉开差距。

       同样，薪酬公平的问题不是仅仅凭着制度化管理、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解，更多的是一种企业文化和理念的支撑。企业必须通过宣传诚信公平的企业文化，明确企业的公平标准，告诉员工什么是企业倡导和鼓励的，什么是企业不允许的，告诉员工企业薪酬会向哪些重点岗位倾斜，并且把最重要的信息传达给员工：薪酬是通过自己的努力工作争取的，薪酬的高低取决于自己为企业创造价值的多少，从而减弱员工主观上不公平的感觉。

       另外，开放的企业文化有助于管理者和员工建立通畅的沟通渠道，让员工参与企业建设和管理，促进他们之间的相互信任。沟通、参与、信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。

       ２．让员工与老板都满意

       作为员工，总希望工资多多益善，但企业是以赢利为目的的，人工成本是刚性成本，涨上去了就不可能降下来，作为老板，自然不希望人工成本上涨，这是永远的矛盾。因此，确定一个让全体员工和老板都非常满意的薪酬方案是很困难的。换句话说，任何薪酬体系都不可能做到让员工绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。所以在确定企业的薪酬水平时，要合理核算，保持合理的度。当然双方折中最好的结果就是员工获得较高的薪资水平，企业获得更高的收益，也就是人工成本的绝对值上升，而人工成本的相对值下降。

       从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，那么首先要保证那些对企业贡献高的员工满意，因此要善用金钱，将有限的钱用得更合理，关键的岗位薪酬水平相对市场水平高一些，而普通岗位薪酬水平可以低一些，可以留住和激励那些企业非常需要的优秀人才。

       ３．薪酬的公开与保密

       薪酬公开还是保密一直是见仁见智。薪酬公开，管理透明，表明了企业公平的意愿以及对员工的信任，并且可以通过员工的反馈不断优化改进薪酬管理，但是员工往往会在相互比较中感受不公平；薪酬保密可以有效阻止员工之间相互比较，减少内部不公平的感觉，但并不能消除员工相互猜疑，也不能让员工感到公平和满意。

       不论是公开还是保密，焦点还是薪酬分配的公平与公正。薪酬公平可以分为结果公平（即收入数量的公平）和过程公平（即确定每位员工收入数量过程的公平，包括薪酬制度、考核制度及程序等）。公平是薪酬体系的基础，管理者在设计薪酬体系时，会尽量保证其公平性，但实际上在薪酬分配上没有绝对的公平，即使做到绝对公平，员工在比较过程中的感受也未必公平。所以对企业来说，可以采取部分公开的方式，即过程公开而结果保密。结果保密可以避免员工之间的相互比较，过程公开也就是公开薪酬政策结构、考核方法及过程、薪酬的计算办法，管理者利用这种公开向员工表明薪酬政策和体系的充分公平性，这种做法能提高员工对薪酬公平的认同感，只有员工认为薪酬体系是公平的，才有可能对最终的薪酬结果认同和满意。

       薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素，提高薪酬的满意度对企业非常重要。企业只有关注员工的需求和期望，不断优化调整企业薪酬策略，并通过企业其他制度的补充和促进，提高薪酬的激励作用，才能更好地吸引和留住企业所需的人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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